當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內(nèi)容 走出策劃—中國特色策劃之道：第二篇什么是中國特色 作者：賀一濤 時間：2009-3-16 字體：[大] [中] [小]

    一股強大的、自上而下的推力在推動著中國市場的成長，推動著消費者逐漸走向成熟；在自下而上的拉力尚未形成明顯效應之前，首先認真研究企業(yè)的需求比什么都重要。
    自上而下的推力
    所謂自上而下，是分布于價值鏈上的各企業(yè)通過價值鏈向消費者傳遞價值，力圖教育消費者接受和肯定這種價值，從而形成一片市場空間；所謂自下而上，則是指成熟的消費者群體通過自己的方式向市場表達自己融合了物質(zhì)和精神的意愿、欲求，而企業(yè)則發(fā)現(xiàn)和抓住這些意愿、欲求，指導自己的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，再通過價值
連傳遞給消費者。任何一個市場上都同時存在著這兩股力量，都在對市場發(fā)展發(fā)生著作用。所以“創(chuàng)造需求VS適應需求”的命題就象愛情之于人類的關系一樣，是市場中永恒的辯題。
    然而在一個市場中，若自上而下強過了自下而上的力量，創(chuàng)造需求就更得很重要，這也是我們今天強調(diào)創(chuàng)新的原因。
    冷靜的看待中國市場，至目前階段還是一個以龐大低端人群為主的市場，功能和價格是這個人群選擇商品的主要標準，品牌從來不能成為重要的選擇途徑。雖然龐大的低端消費者群表現(xiàn)出了對中端、高端的強烈向往，甚至模枋中端、高端的消費心理和行為，但要客觀的認識到，這就象小孩子想當解放軍一樣，他可以擁有玩具槍、玩具軍帽，但他決不可能是真正的軍人。
    龐雜、飛速發(fā)展的信息量在教育著中國消費者采取雙向、多層次的學習方式豐富自己的消費經(jīng)驗、指導自己的消費行為。但這絕不等于消費者已經(jīng)能夠相對理性、豐富的表達自己的意愿和欲求，這只是一個學習過程。
    中國市場還有很多空白點、潛力行業(yè)有待于發(fā)掘，與此相對應的，中國消費者正等待著各層級商家為他們提供更多的消費機會和經(jīng)驗——至目前階段，中國市場是一個自上而下強過了自下而上力量的市場，是一個渠道推力強于品牌拉力的市場。
    我并不想否定以消費者為核心的現(xiàn)代營銷理念，但我懷疑任何先進的調(diào)研或者或營銷工具將中國消費者細分研究的能力，太多的潛在、多變的意愿和欲求使中國消費者看上去很不穩(wěn)定，變化非�？臁Ｋ�以我認為，即使是以消費者為核心這樣看似真正的營銷理念，拿到中國來，也應當辯證看待和施為。
    腦白金、水井坊、口子窖等等案例已經(jīng)說明了中國消費者接受來自價值鏈教育的空間，遠遠大過了表達自己意愿、欲求，并據(jù)此相對理性規(guī)劃自己消費行為的空間，甚至大部分中國消費者還缺乏相對理性規(guī)則自己消費行為的能力。所以在中國營銷流傳著一句話：“沒有不好的產(chǎn)品，只有不好的營銷”，雖然這句話看似有些絕對，但在當前中國市場上，是有一定道理的；反過來講，即便消費者清晰的表達了自己的意愿、欲求，達到了追求豐富體驗的程度，但我們都清楚，消費者的這種意愿或者欲求并不是指“我要XX牌的商品”，或者“XX功能的商品”，而是“我要XX生活享受”，要滿足這種欲求，對整個價值鏈的協(xié)調(diào)、配合提出了很高要求，因為這并非任何一個企業(yè)可以獨立完成。而中國市場上，價值鏈成員間關系的建設與管理還有待于進一步探討和發(fā)展，還沒有成熟到能夠滿足甚至駕馭消費者欲求的程度——需要在自上而下的推進式發(fā)展中不斷磨合，直至成熟。
    所以說，現(xiàn)階段，中國市場還是一個自上而下推進前進的市場。策劃業(yè)應當更多的研
    究企業(yè)、渠道、模式、價值鏈，并不是說不要關注消費者，而是不能把次序顛倒過來。洋策劃們，以及響應了洋策劃的國內(nèi)策劃公司們在這點上犯的錯誤已經(jīng)不少了。
    讓我們用一個例子來結束本篇：中國消費者就象一個等著老師來講課的小學生，你要研究什么樣的方式能把他們引導到正確的學習途徑上來，可以研究怎么講他們更喜歡，但不能問他們“大家想聽什么啊？”這是個愚蠢的問題，將帶來混亂。
    三個階段
    短短20年，中國策劃業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段。
    第一個階段是點子大王時代。
    改革開放之初，企業(yè)營銷理念、技術非常薄弱，現(xiàn)代市場經(jīng)濟的規(guī)則建設幾乎是一片空白，消費者的消費經(jīng)驗也極為匱乏。在那個時期，一次較新奇的促銷，或者新穎的產(chǎn)品名稱、廣告語創(chuàng)意都能讓消費者記住產(chǎn)品，那時點子確實可以發(fā)揮很大的作用，所以就有了“一個點子40萬”的神奇故事。
    企業(yè)的運營機制非常落后，資源配置要么是過于集中，要么就是過于分散，而且大多數(shù)企業(yè)不知道怎樣改變現(xiàn)狀。在這種情況下，系統(tǒng)性的理論對企業(yè)來講是鞭長莫及，企業(yè)根本沒有能力驅動系統(tǒng)運作，而點子則可以幫助企業(yè)首先扭虧，并且企業(yè)在這個過程可以充分的學習、思考現(xiàn)代化的營銷技術，進而為后期重新布局奠定基礎。
    也就是說，點子在這個時期的使命有兩點：幫助被計劃經(jīng)濟理念覆蓋的企業(yè)快速融入市場經(jīng)濟中來，啟發(fā)企業(yè)對現(xiàn)代營銷策劃，及雇請外腦的認識。
    第二個階段是美術階段
    中國經(jīng)濟發(fā)展速度非常迅猛，市場競爭提速異�？焖佟Ｖ袊�企業(yè)在還沒搞明白營銷到底應該是什么樣的系統(tǒng)、策劃到底是怎么回事的時候，已經(jīng)從報紙、路牌等媒體上發(fā)現(xiàn)，自己的廣告競爭力不強了，需要沖擊力更強、簡明的傳達產(chǎn)品訊息的廣告了。有需求就一定會有供給——越來越多的美術專業(yè)人士加入策劃業(yè)，開始中國策劃業(yè)第一次專業(yè)化的征程。
    這個階段經(jīng)歷的時間非常短，在我的印象中不超過三年，這是由于媒體、渠道迅速發(fā)展，客戶很快的就發(fā)現(xiàn)自己需要的是整體策劃，單一設計專業(yè)并不能滿足自己的需求。但這確實是個重要的過渡階段，從人們認識到智慧也能賣錢，到人們認識到智慧是有專業(yè)支持的，產(chǎn)生了朦朧的專家意識。這是這個時代策劃業(yè)的貢獻。
    在美術階段里，策劃業(yè)的使命也有兩點：首先是使客戶的平面廣告更加有效的同時，促進行業(yè)平面技術的成長；其次是啟蒙客戶的專家意識，使客戶開始明白了專業(yè)的重要性，這為客戶初步認識策劃業(yè)的行業(yè)價值和內(nèi)涵奠定了一定基礎。
    第三個階段是以媒介策略為核心的整體策劃階段
    現(xiàn)在“整體策劃”這個詞用的少了，但大約在十三年前，這是個很流行的詞�；�于日趨激烈的競爭，不斷出現(xiàn)的新媒體，以及消費者被急速填充的頭腦，企業(yè)們意識到，要有通盤的考慮，綜合計劃資金投入，對消費者形成整體的影響和沖擊才能拉動市場。如果要說中國現(xiàn)代策劃技術落后的起點，就是從這個時期開始的——策劃技術滿足不了客戶的需求。
    客戶需要整體的策劃方案，綜合計劃各方面資源投入，而當時的策劃公司卻大多繼續(xù)沿襲著點子策劃的主旨，以媒介策略為核心向企業(yè)兜售自己的“整體策劃案”。翻開13年前的策劃案，你們會發(fā)現(xiàn)那里面最重要的內(nèi)容就是所謂的媒體策略，都向哪個電視臺、哪家報紙投廣告，投多少，以及刊播頻次等等，寫的很是詳細，但很少有人能說清楚為什么要這么做，這么做能為企業(yè)帶來什么。在當時，中國市場的渠道力量已經(jīng)崛起，但策劃公司們大多沒有關注應該如何管理渠道，而是把注意力放在了如何傳播上，直至今天依然如此。
    整體策劃階段，市場對策劃業(yè)提出了：幫助客戶重組資源，促進其整體升級，從而使客戶在管理、營銷、傳播等方面建立更深入的認識和思考，并為以后的產(chǎn)業(yè)價值鏈建設和規(guī)范打下良好基礎。但這個使命并沒有完成，這本作業(yè)沒有交上去�，F(xiàn)在就得補課了。
    以上是中國策劃業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的三個階段，我們再來看看正在經(jīng)歷的目前這個階段。
    這個階段對策劃業(yè)來說比較復雜，也很困難。面對客戶日益提高的需求標準，策劃業(yè)首先要做的事情是補課，補上策略這一課，沒有這個基礎，后面的事情就都談不到了。
    一場突然襲來的經(jīng)濟危機，給世界各國都帶來了巨大、艱難的考驗。中國經(jīng)濟在這場考驗中尤其令人關注，因為中國市場被認為是世界上最后一塊大蛋糕。
    在以往，尤其是中國的中小型企業(yè)可以憑借著自己靈活多變的經(jīng)營機制游刃于市場當中，可以各自為戰(zhàn)。但面對這場危機，中小企業(yè)資源匱乏的短板一下子就變得非常明顯，危
    機的影響改變了中小企業(yè)的生存環(huán)境，繼續(xù)依賴于游走于市場的單兵做戰(zhàn)方式是肯定不行了，他們自己并不具備獨立抵御危機的能力。所以如何聯(lián)合起來，包括與其他中小型企業(yè)，以及大型企業(yè)聯(lián)合起來共同抵御危機、共同發(fā)展的問題必然越來越迫切的需要答案了。所以說，如何建設能將有關各方需求有機聯(lián)接起來，使各方利益均得到滿足，并且共圖發(fā)展的科學的模式將成為這個階段的主題。而這對中國的大企業(yè)來說，也是同樣重要的。
    模式一旦建設成功，它的影響決非僅僅在成本、利潤方面，也決不會局限于加入該模式的成員之中——它對成員企業(yè)的管理水平、營銷水平、消費者教育水平，以及行業(yè)競爭水平、結構、行業(yè)鏈、行業(yè)規(guī)則都有著廣泛而深遠的影響。模式其實就是全新的“大產(chǎn)品”，它從根本上解決了向消費者賣什么這個問題，而基于模式的差異也是無法復制的。
    這個說法很激動人心，但我相信它是事實，中國企業(yè)整體升級的契機已經(jīng)來臨了。
    毫無疑問，這里面策劃業(yè)將有巨大的發(fā)揮空間，時代也向策劃業(yè)提出了新的使命，能否完成這個使命，并且推動自身向更高水平發(fā)展，就要看中國策劃人們在這個階段的反思和變化了。
    這個階段的使命就是：以構建科學的商業(yè)模式為核心，發(fā)展有效的策略，助力客戶事業(yè)成長的同時，貢獻于中國市場經(jīng)濟向更深層面發(fā)展。
    10年前就聽到“品牌時代”已經(jīng)來臨的說法，但我當時就認為這是頭腦過熱了，沒有
    認清品牌的真相。品牌不是任何一個企業(yè)，即便聯(lián)想、海爾、華為這樣的行業(yè)先鋒企業(yè)可以獨自打造、完成的。必須取得產(chǎn)業(yè)鏈上各相關利益集團的支持，在大家相對協(xié)調(diào)一致的努力之下，才可以打造出品牌。今天大多數(shù)的誤解是，以為搞個什么品牌主張，再對著消費者打打廣告，就建設品牌了，這很可笑�，F(xiàn)階段中國市場做為一個龐大的低端市場，品牌也不可能成為消費者選擇商品最重要的依據(jù)，功能、價格才是人們最主要的選擇依據(jù)，所以現(xiàn)在就談“品牌時代”為時過早，但可以談“基礎品牌時代”。
    我們在前面談到了模式是這個階段的主題，也是中國策劃業(yè)的使命。而模式構建的結果必然能夠促進企業(yè)間有序、和諧的關系建設，進而推動行業(yè)規(guī)則和秩序建設。這無疑將為真正品牌時代的到來打下良好基礎。
    對企業(yè)界來說，社會責任感的進一步清晰和增強也是下一個階段重要的內(nèi)容，要把包括自身發(fā)展戰(zhàn)略、新業(yè)務拓展、員工招募、培訓、員工福利、企業(yè)文化、員工與企業(yè)的關系、員工與崗位的關系、企業(yè)與社會的關系等等問題串連起來思考，這樣以社會來說無疑就是企業(yè)做出的最大貢獻了，也將極大的推動品牌時代的到來。
    在下一個階段里，企業(yè)管理、戰(zhàn)略的問題將更加顯著和尖銳，企業(yè)也將意識到，管理不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，做好管理需要借力市場、借力環(huán)境，做好管理也是為市場、為社會負責。雖然到目前為止還沒有一套相對完善的，能夠為中國企業(yè)界廣泛接受的理論體系出現(xiàn)，中國企業(yè)的管理實際上還處于依據(jù)各自資源和事業(yè)愿境的不同，各自探索的道路。但是可以相信，隨著時代要求的不斷提高，生存環(huán)境對企業(yè)綜合能力的要求不斷提高，適應于中
    國本土化的、系統(tǒng)的管理體系的出現(xiàn)也只是時間問題。
    門診與住院
    如果只是一般的常見病，患者在醫(yī)院門診掛個號，讓醫(yī)生看看，開點藥回家就OK。但如果病情復雜就不是門診搞定的了，就得住院了。
    我們都知道，人一住院就“沒自由”了，因為醫(yī)生說讓你吃什么你就得吃什么，不讓你吃什么你就是不能吃；每當醫(yī)生拿著你的病歷本走進來說“X床的，今天好點沒……把身子翻過去”，你也就得翻啊，要配合醫(yī)生檢查喲；醫(yī)生還會給你規(guī)定，每天幾點吃藥、每天幾點打針，你也得通通照做，而且是心甘情愿，因為這是治病哎。我很慶幸沒得過什么大毛病搞到去住院，因為我是個煙鬼。到了那里面無論你是煙鬼還是酒鬼，都得“清心寡欲”嘍。
    上述情形我們都會視之為正確或者習以為常，因為人病了，就得聽醫(yī)生的，這樣身體才能康復。于是患者及其家屬把支配患者生活作息、調(diào)理的權力交給了醫(yī)生。
    中國大部分企業(yè)尤其是中小型企業(yè)都是需要“住院”的，能在“門診”就搞定的少，因為他們的“病情”一般都比較復雜。當然這也不是由他們決定的。身處于快速變化的市場環(huán)境中，經(jīng)驗失靈的速度就快，企業(yè)就會辯識不清潛在的問題和機會，就需要與策劃公司間建設更加深入的合作關系。
    若干年前，我與某快速消費品企業(yè)合作的時候，客戶給了我一個“副總經(jīng)理”的頭銜，全盤負責我方制定的各項策略推進，甚至交給我一些權力。起初我還懷疑是否應當這樣做，
    這樣會不會把自己第三方的身份搞混淆了？但后來我發(fā)現(xiàn)，首先無論是對方老板、高管，還是其他員工都依然視我為第三方，這個根本的身份在他們心中并沒有變化；其次我自己也從未喪失掉客觀的立場，雖然有了這個頭銜，可是各人利益依然歸屬于我所在的策劃公司這個團體，而并非客戶方，這是很重要的一點。在那次合作圓滿結束之后，我?guī)е�那里新朋友們衷心的祝�；氐搅宋靼�。對我來說，除了收獲更多的友誼之外，也收獲了很多思考。
    首先，當客戶對自身現(xiàn)狀的認知存在諸多盲點，且解決方法有限的時候，僅僅做為提供策略的旁觀者對客戶的幫助也會有限。這就象需要住院治療的病人一樣，醫(yī)生不僅僅要告訴他吃什么藥，一天吃幾次，還得隨時監(jiān)督；由于患者病情復雜，醫(yī)生就需要暫時、部分的接管支配患者生活、作息的權力，把生活作息融入到整個治療中來，這樣才能從根本上找到病根，幫助患者康復；相對應而言，大部分中國企業(yè)客戶需要與策劃公司建設更加深入的合作，而策劃公司也只有深入到客戶的團隊中親身體驗和研究，才能發(fā)現(xiàn)深藏其中的問題。
    其次，針對中國很多中小型企業(yè)，甚至已經(jīng)晉升為大型企業(yè)的客戶們來說，策劃公司既要提供策略，也要提供支持策略實施的方法，因為他們中的大部分還不具備嚴密的系統(tǒng)化運作能力。這里就出現(xiàn)了兩個選擇：按照自己制定的策略，要求客戶調(diào)整運營體系、方式；按照客戶的現(xiàn)狀，提供因地制宜、逐層深入的策略，步步為營，逐層推進。在使用適當?shù)那疤嵯�，這兩種方式都有自己的道理和可行性。但切記，若采用了第一種方式，那以策略本身的制定以及調(diào)整的方案應該更多的從企業(yè)實際中得，也就是說從問題中找到的方法，而不是拿著什么國際流行的東西強行安裝到企業(yè)身上——這會引起排異反應的。
     最后，莫被第三方身份的說教框住了頭腦。我們的傳統(tǒng)文學就是一部“人學”，所以中國人具備了從多個不同向度來評價及與人相處的能力。因為一個頭銜，或者某些權力的被賦予就擔心自己是否會喪失客觀立場實在是杞人憂天。即便是真實的企業(yè)高管，也會被基層員工所質(zhì)疑“這個水平不行嘛！”這不是中國人常有的心態(tài)嗎？只要策劃人不要直接參與到客戶企業(yè)內(nèi)部的利益分配中，客觀立場就不會喪失。
    從某種程度上來說，很多中國企業(yè)就象是7、8歲的小孩，他需要全面的營養(yǎng)，但他又只知道吃自己愛吃的菜，不愛吃的看者懶得看一眼。這時你該怎么辦呢？是把一盤蘿卜燉肉放在他旁邊說“要多吃蘿卜就可以了嗎？”，如果他依然只吃肉，你就抱怨“怎么這么不懂事��？”這行嗎，能讓他吃蘿卜嗎？簡直是胡鬧！
    洋策劃們非常關注研究消費者，這本身當然沒有錯，可放到中國市場中，次序錯了。你對消費者研究得越透徹，肯定越能吸引高質(zhì)量客戶的關注，來找你合作的客戶就更多，可這只是開始啊，更嚴峻的挑戰(zhàn)在后面呢。
    就象在戰(zhàn)場上，一名高級參謀告訴指揮官，自己有辦法幫助部隊在三天內(nèi)拿下前面的目標�？墒沁@辦法基于使用某些新型武器，要用好這些武器不僅僅是如何發(fā)射的技術問題，還牽扯到要改變部隊的組織，專門有一部分人負責武器的使用。指揮官可能在知道這武器的威力后喜上眉梢，批準該計劃�？烧娴接玫臅r候才發(fā)現(xiàn)，不靈驗，為什么呢？首先是將士們沒用過，不熟悉，負責這武器的專門一部分將士配合的也不好；其次就更糟糕臨時改建的部隊整體配合沒有以前那么好了，因為某些崗位上的人被抽走專門負責那件武器去了，而與他
    直接關鍵的單位還沒適應過來在新情況下的配合，這就壞事了。
    在中國做策劃，研究企業(yè)與研究消費者幾乎并行，且研究企業(yè)略前一步，這才是正確的結構。否則無論你有再先進的方法，就如同上例中的部隊一樣，他用不了啊。結果是讓他發(fā)現(xiàn)，用你的方法還不如用他自己的，你不就沒了這件生意？
    服務于中國企業(yè)客戶，不僅要理解其業(yè)務，關注潛在的機會與問題，并且?guī)椭�他們發(fā)展有效的策略；更要站在人格化的角度來理解企業(yè)的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)策略執(zhí)行渠道或者策略本身存在的問題，幫助他們構建執(zhí)行策略的體系。這個雙重任務，無論是洋策劃還是本土策劃都是必須面臨的。而我們所說的更加深入的合作，也就在這里了。
    地區(qū)差異以及理想的雙線格局
    由經(jīng)濟結構、文化、人均收入水平等因素區(qū)隔出的地區(qū)差異是中國市場一道獨特的風景線。
    幾乎每次我與外地客戶初次洽淡時，他們都會有這樣的開場白：
    “西安是十三朝古都，文化很厚重……陜西市場也很有特點……所以就想找一家本地具備專業(yè)實力的策劃公司合作，因為你們是本地的，了解陜西嘛……”
    不僅陜西，其他省份也是如此，客戶都希望找到深浸于當?shù)匚幕�中，對當�(shù)厥袌鼋�立了深入研究的策劃公司，這無疑給了分布于各個省份的中小型策劃公司很大的機會。
    中國幅員遼闊、地大物博，做為策劃公司能與大型企業(yè)客戶合作逐鹿于神洲大地固然是件快事；但中小型策劃公司若能緊緊守住自己的地緣優(yōu)勢，首先抓住當?shù)匾约皝淼疆數(shù)亟?jīng)營的企業(yè)客戶，也會毫不遜色。
    對于中國的策劃業(yè)來說，總體上形成專謀一域，而兼顧其他，以快速、簡易、富于變量的策略模式，服務于中小型企業(yè)為主的中小型策劃公司；及總謀全局，并滲透各域，以系統(tǒng)、富于變量的策略模式，服務于大型企業(yè)為主的大型策劃公司，這樣的兩線格局才是行業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的基礎。在這樣的格局下，有競爭、有合作，有占領、有補充，有整體、有
    細分，這才能使策劃業(yè)與客戶間建立起廣泛的正確認知、價值評價，并與客戶發(fā)展起和諧的互促關系。
    但目前，這只是一個理想。雖然中國策劃業(yè)已經(jīng)擁有了例如廣東省廣告公司等佼佼者，但他們實在是中國策劃業(yè)的稀缺資源，這個稀缺不是從規(guī)模上講，是從理念和能力上講的。
    我們在第一幕中已經(jīng)詳細闡述了中國策劃業(yè)目前普遍存在的問題，這些問題比較集中的反映在中小型策劃公司身上。大量重復建設、低水平的操作技能，及無序競爭降低了整個行業(yè)的技術能力和公信度。目前中國策劃市場上最突出的一對矛盾就是大量的、并且不斷增加的客戶需求與低水平的操作技能間的矛盾。這不是依靠幾家大策劃公司就能解決的，況且規(guī)模大的策劃公司也有很多鞭長莫及的市場盲區(qū)。
    在中小層策劃公司層面存在著普遍的點子當?shù)�、策略缺失的問題，而大量重復建設、人力資源奇缺、無序競爭等嚴重的影響到其實戰(zhàn)操作技能提升，直接影響到了客戶對策劃公司自身，甚至行業(yè)的信任。
    數(shù)量龐大的中小型策劃公司們要認識到自己的責任、使命、利益所在，完成從點式策劃到策劃型策劃的變革，從而以正確的姿態(tài)參與到整個行業(yè)的建設中來，并且從中汲取到充分的養(yǎng)份，獲得基業(yè)長青的基礎。  


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